Лидер в современном мире (Сочинение на свободную тему)

«Я хочу, чтобы меня считали справедливым». В мире заголовков о том, что лидеры плохо обращаются с людьми с жесткими и несправедливыми ожиданиями, и о бонусах, рассчитываемых на основе показателей вовлеченности сотрудников, многие лидеры опасаются, что их сочтут равнодушными или играющими фаворитами. Это стало особенно актуально в мире, где каждый получает «приз за участие», потому что лидеры ошибочно полагают, что признание различий в производительности — это то же самое, что проявление разного уровня уважения. Под видом справедливости лидеры часто избегают трудных решений, которые отделяют более сильных исполнителей от среднестатистических, и, что ещё более болезненно, им не удается устранить плохих исполнителей. Например, вместо того, чтобы выбирать двух лучших докладчиков в вашей команде, которые будут говорить больше всего на следующем общем собрании вашей компании, может показаться более «справедливым» разделить эту важную задачу среди всей вашей команды — по сути, избегая решение.

Или вы можете подумать, что «справедливо» дать ещё один шанс тому, кто явно не может выполнять свою работу. Но это только создает ложное чувство эгалитаризма в вашей команде и подрывает производительность.

Но неспособность решить проблему неэффективности или признать отличную работу ваших высокоэффективных сотрудников не может быть более несправедливой или неуважительной. Дифференцировать уровни производительности — задача лидера. Когда вы избегаете таких решений, вы ослабляете меритократию и переопределяете вклад как просто свои усилия, независимо от результата. Это несправедливо по отношению к исполнителям с высокими показателями, работа которых, вероятно, составляет большую долю успеха команды, и жестоко по отношению к исполнителям с низкими показателями, позволяя им барахтаться в ролях, к которым они плохо подготовлены. Базовый уровень уважения, который мы испытываем к другим как коллеги и другие люди, не нарушается, когда мы честно говорим о различиях между талантами и вкладом. Он усилен.

Купленная репутация — не что иное, как негласный договор о взаимном манипулировании. Всё, что вы делаете, — это приучаете людей думать, что они могут добиться своего, просто заставив вас бояться потери их рейтинга общественного одобрения. Скрытое следствие состоит в том, что вы определили, как уважают ваш народ. Репутационное уважение можно купить не за счёт сотрудничества и пожертвований. Иногда трудные решения несправедливы по отношению к некоторым, но люди должны знать, что вы справедливы в том, как вы их принимаете. Если скрипящее колесо всегда добивается своего, вы приобретете репутацию несправедливого и слабого человека.

Как руководитель, то, как вы делаете жесткие вызовы, со временем формирует культуру принятия решений в вашей организации. Эти отговорки учат людей тому, что самозащита и личный интерес являются законными мотивами для принятия трудного выбора. Какая бы временная боль вы ни испытали из-за жесткого решения, она должна бледнеть по сравнению с созданным вами прецедентом, согласно которому успех организации важнее всего.