Когда имеет смысл вместо этого выделить цифровые технологии в отдельное подразделение? Мы видели несколько примеров в промышленном секторе, в том числе создание Enel Enel X для умного дома, хранения энергии и решений для подключения в городах, среди прочего; и торговая площадка Lanxess CheMondis marketplace, 2B-платформа для продажи химикатов на открытом рынке между производителями и дилерами. Это были случаи, связанные с прямыми продажами конечным потребителям, очень ранними и крайне неопределенными потребностями рынка и новыми бизнес-моделями.
Отсутствие взаимозависимости с установленными операциями, наряду с опасениями по поводу каннибализации, сделали разумным выделение их в качестве отдельных операций и помогли предотвратить их превращение в дорогостоящие операции.
Предоставьте цифровым инициативам свободу масштабирования. В компаниях, ориентированных на потребителя, масштабирование часто включает в себя вывод многообещающего продукта из инкубатора или венчурного подразделения и размещение его в бизнес-подразделении основного потока, чтобы оно могло использовать налаженную дистрибьюторскую сеть (часто называемую моделью "отделить, а затем интегрировать").
В промышленных компаниях, которые мы изучали, картина была другое: Новые цифровые технологии были уже внедренные в подразделение, и процесс их расширения часто включал предоставление проектной команде большей автономии для содействия росту.
Рассмотрим цифровую платформу MySandvik, о которой говорилось ранее. Большинство клиентов Sandvik использовали оборудование от нескольких поставщиков, поэтому для того, чтобы эта платформа получила широкое распространение, ее необходимо было открыть для других поставщиков оборудования. Sandvik создала необходимые API-интерфейсы для обеспечения такого подключения. Она создала новую аналитическую команду, а также специализированную команду продаж. Он также сотрудничал с и впоследствии купил компанию, специализирующуюся на беспроводных технологиях интернета вещей, под названием Newtrax.
Другим примером масштабирования с внешней помощью является Siemens Mobility и ее программная система
Railigent для мониторинга поездов, путей и сигналов. Хотя программная система rail была впервые задумана и разработана внутри компании, она развивается благодаря партнерским отношениям.
Railigent Application Suite уже имеет более 100 приложений, созданных более чем 10 партнерами на своей облачной платформе, разработанной с Веб-службы Amazon.
Мы также наблюдались случаи спинов. Например, сельскохозяйственное оборудование Bosch — подразделение ment в партнерстве с корпоративной венчурной компанией FoundersLane создало цифровой сервис под названием Deepfield Connect, который поможет фермерам повысить урожайность. Bosch принимал активное участие в его настройке, но отступил, чтобы включить Deepfield Подключайтесь для быстрого масштабирования в качестве более удобной и автономной операции.
Эти виньетки иллюстрируют несколько важных моментов. Во-первых, если компания пытается масштабировать цифровые проекты, часто бывает полезно предоставить командам значительную степень свободы, чтобы они могли предпринимать любые шаги, необходимые для достижения успеха, включая сотрудничество — взаимодействие с конкурентами. Во-вторых, внешние партнеры играют важную роль в содействии росту, независимо от того, являются ли эти партнеры поставщиками технологических услуг, такими как IBM, Google или Amazon, стартапами или венчурными инвесторами.
В отличие от модели "отделить, а затем интегрировать", которую мы наблюдаем в отраслях, ориентированных на потребителя, модель для промышленных компаний можно охарактеризовать как "внедрить, а затем масштабировать". Как уже говорилось, это требует пристального внимания к структуре и, в частности, открытости для того, чтобы отпустить и позволить цифровому деятельность, осуществляемая на полунезависимой основе. Но обе модели зависят от надежной спонсорской поддержки сверху. В успешных случаях, которые мы наблюдали, были старшие руководители, которые были чувствительны к основам власти внутри организации и которые могли использовать свои политические навыки для преодоления потенциальных источников сопротивления.
Используйте главного специалиста по цифровым технологиям для внедрения цифровых возможностей в компанию. Многие из компаний, которые мы изучали, назначали CDO в период нашего исследования. В первой волне назначения CDO были сделаны, чтобы сигнализировать о важности цифровая повестка дня и обеспечить координационный центр для важных инициатив. Большинство инициатив под руководством CDO в этой первой волне осуществлялись централизованно. Например, в GE, Билл Ру изначально создал центр разработки программного обеспечения "как механизм привлечения специалистов по обработке данных и людей, которые разбираются в открытых исходных кодах, облачных и Agile DevOps"3. В этот период CDO обычно внедряли большое количество проектов "маяков", которые привлекали внимание и помогали оценивать стратегические варианты, но оказывали ограниченное влияние на бизнес.
Во второй волне назначений CDO, акцент сместился в сторону включения и внедрения цифровых возможностей по всей компании. В таких случаях бизнес-направления обычно брали на себя ведущую роль в пилотном внедрении и масштабировании цифровых мероприятий. Затем CDO стал партнером-посредником для оценки их возможностей, проверки на практике при оценке новых технологий, организации проектов внедрения и содействия сотрудничеству по всем направлениям бизнеса. CDO также сыграли важную роль в создании технической основы, на которой были построены многие из этих цифровых инициатив.
Руководители CDO, с которыми мы беседовали, были в основном ap- за последние пять лет, и они признали эволюционирующий характер своей роли, в частности, переход к достижению эффекта для бизнеса. "Цифровые технологии — это не самоцель. Моя работа заключается в том, чтобы помогать предприятиям оценивать свои потребности, которые начинаются с клиента, а не с технологии", — сказал один респондент. Другой наблюдатель отметил: "Чем более зрелыми мы становимся в цифровом плане, тем больше акцент смещается в сторону измеримого воздействия".
Что дальше с CDO? Рассматривая ситуацию в целом, мы можем рассматривать роль "средства, способствующего цифровому бизнесу" как преходящую. Было важно помочь компании быстро осваивать цифровизацию, но она становится внедренной, и важность знаний, специфичных для конкретной области, возрастает.
Тем не менее, всё ещё предстоит проделать важную работу по оценке вариантов использования новых технологий, построению P&L для предприятий с цифровым подключением или источников доходов, связанных с цифровыми технологиями, и налаживанию отношений с партнерами по экосистеме. Например, многие промышленные компании пытаются создать платформу интернета вещей по образцу GE Predix от Digital или Siemens MindSphere, но с помощью процесса "снизу вверх", управляемого пользователем, а не "сверху вниз". Но это открытый вопрос-вопрос о том, требует ли такая деятельность CDO как таковой.
Одной из интересных новых тенденций является роль CDIO (главный специалист по цифровым и информационным технологиям) на уровне правления или на один уровень ниже — возможно, явное признание того, что организация деятельности в области цифровых и информационных технологий для улучшения бизнеса становится вс` более важным приоритетом.