Когда постепенное изменение превосходит радикальную трансформацию
Промышленные компании, возможно, и не сталкиваются с цифровыми сбоями, но их эволюционные подходы к успешным цифровым инициативам содержат уроки для других секторов
Авторы: Иванка Вишнич, Джулиан Биркиншоу и Кастен Линц
Трансформация организации для получения преимуществ, обещанных передовыми цифровыми технологиями, больше не является вопросом "если" или "когда"; это вопрос "как". Опытные консультанты часто советуют руководителям бизнеса создать специальное цифровое подразделение, которое "разрушает", стимулируя изменения сверху, которые осуществляются в больших масштабах.
Такой подход подходит не для всех компаний, но есть еще один способ успешно справиться с этим серьезным изменением. Наше исследование цифровой трансформации в промышленных компаниях показывает, что наилучший подход во многих случаях является не революционным, а эволюционным. Мы предполагаем, что, в зависимости от обстоятельств, это может быть лучшим подходом и для организаций в других секторах.
Возьмём пример итальянской электроэнергетической компании Enel, которая обслуживает около 70 миллионов потребителей по всему миру. Это была первая утилита, внедрившая интеллектуальные счетчики в дома людей в 2001 году, и она внесла множество цифровых улучшений в пользовательский интерфейс на протяжении 2000-х годов. В 2017 году это дало старт к реализации проекта цифровой защиты, использующего новейшие сенсорные и автоматизированные технологии для повышения эффективности производства и распределения электроэнергии. Это создало цифрового двойника электросети и внедрило виртуальную реальность и дополненную реальность для обучения техников, обслуживающих на местах. Наряду с этими изменениями компания перенесла свою ИТ-инфраструктуру в облако и передала ответственность за ИТ-операции 13 цифровым центрам. Обучила сотрудников по всей компании цифровым технологиям, разместила инновационную платформу краудсорсинга и внедрила так называемые гибкие методы работы. Enel сейчас является одной из самых продвинутых в цифровом отношении коммунальных компаний в мире, но революции большого взрыва не произошло. Скорее, трансформация была комплексным и поэтапным образом с помощью инициатив, выдвинутых руководителями, работающими во всех различных подразделениях организации.
Эволюционный подход Enel заметно отличается от крупномасштабных преобразований, предпринятых в некоторых промышленных компаниях. Например, Generation Electric запустила амбициозную программную платформу (Predix) в 2013 году и выделил его в отдельный бизнес подразделение GE Digital в 2014 году. Но без реальной поддержки со стороны других подразделений компании и без каких-либо идей, меняющих правила игры, она была сокращена и лишена приоритетов в 2018 году, когда Джон Фланнер занял пост генерального директора группы.
Контраст указывает на важный вывод из нашего анализа подходов 12 компаний к цифровой трансформации, а именно на то, что такие успешные инициативы в промышленных компаниях обычно являются историями эволюции, а не революции. Руководители организаций, которые мы изучали, в основном придерживались долгосрочных взглядов, изучая варианты использования новых технологий в небольших пилотных исследованиях и их масштабирование осторожно встал. Они также придерживались в значительной степени децентрализованного подхода с целью создания цифровых возможностей в центре бизнеса, а не в специализированном или отдельном подразделении.
Эта статья описывает этот эволюционный подход к цифровой трансформации более подробно, сосредоточив внимание на трех ключевых аспектах: (1) выбор, который компании делают в своих первоначальных реакциях на новые технологии; (2) как эффективно масштабируются цифровые инициативы ; и (3) плюсы и минусы назначения главного цифрового директора (CDO) для наблюдения за всеми этими мероприятиями. Наконец, мы предлагаем ряд вопросов это может помочь компаниям в любом секторе определить, следует ли им лучше следовать революционной модели, разработанной компаниями, ориентированными на потребителя, или эволюционной модели, примером которой являются промышленные компании. Короче говоря, мы утверждаем, что правильный выбор зависит от определенных характеристик продуктов организации, отношений с клиентами и партнерами, а также потребностей пользователей. Продвигайте цифровые исследования по всем направлениям бизнеса. Заманчиво поручить работу по изучению новых цифровых технологий команде по стратегии или развитию бизнеса, близкой к генеральному директору. Это, безусловно, является распространенный подход во многих секторах, таких как потребительские товары и финансовые услуги. Но в успешных промышленных компаниях, которые мы изучали, новые технологии обычно оценивались людьми из сферы бизнеса — часто менеджерами среднего звена на технических должностях, которые искали способы повысить эффективность своих существующих операций. 1 Например, шведская промышленная компания Atlas Copco начала изучать технологию дистанционного мониторинга для своих компьютеров в середине 2000-х годов после обсуждения между командами разработчиков в штаб-квартире и линейные менеджеры в иностранной дочерней компании, которые искали лучший подход к упреждающему техническому обслуживанию. Другим примером является немецкий концерн Siemens. Самое успешное программное приложение подразделения мобильности, получившее название
ailigent, началось с работы локальной службы поддержки клиентов.
Внедрение новых технологий также может осуществляться децентрализованным способом небольшой смешанной командой специалистов в области бизнеса, цифровых технологий и ИТ, объединенных в рамках бизнес-подразделения. Рассмотрим случай Sandvik, шведской компании по производству горного оборудования. Его бизнес по добыче полезных ископаемых и горным технологиям начался работа с цифровыми технологиями в середине 2000-х годов. Несколько ранних экспериментов с телеметрией шахтного оборудования привели команду к выводу, что качество сенсорной технологии недостаточно развито, а стоимость слишком высока. В 2010 году они предприняли еще одну попытку, уделив особое внимание дистанционному мониторингу для повышения эффективности и безопасности. В 2011 году они реализовали несколько пилотных проектов, таких как мониторинг оборудования на предмет неисправностей и более эффективное планирование технического обслуживания. Эти пилотные проекты проводились со специально отобранными клиентами, которые сталкивались с особыми проблемами- проблемы, такие как клиент с шахтами в отдаленных районах Африки, который испытывал нехватку квалифицированных операторов. Успех этих пилотов позволил Sandvik планирует в последующие годы создать свою цифровую платформу MySandvik для широкого круга клиентов, о чем мы подробнее поговорим ниже.
Этот подход с низким уровнем риска и внедрением имел несколько важных преимуществ. Во-первых, сосредоточив внимание на реальных примерах использования, эти проекты имели реальную направленность — они заставляли менеджеров выяснять, как технологии создают ценность, независимо от того, было ли это сделано за счет сокращения затрат или роста бизнеса. Другими словами, успех был полученные в результате применения цифровых технологий к реальным проблемам, а не внедрять технологии ради них самих (то есть внедрять "решения в поисках проблем").
Во-вторых, эти пилотные проекты позволили укрепить внутренний потенциал. Организации, которые мы изучали, знакомили своих менеджеров и инженеров среднего звена с цифровыми проектами, чтобы убедиться, что они понимают потенциальную ценность инициатив, а также их ограничения. В этих проектах было много проб и ошибок, в том числе при выборе технологии и разработке пользовательских интерфейсов. Например, удаленный мониторинг Sandvik технология создавала слишком много ненужных предупреждений и сбивала с толку клиентов, поэтому она прошла через множество итераций пользовательского интерфейса. В команду проекта входили люди с глубокими цифровыми навыками, но их курировали менеджеры среднего звена с обширными знаниями в области добычи полезных ископаемых и развития бизнеса.
В целом, этот комплексный подход со смешанной командой позволил всем сосредоточиться на практических примерах использования, направленных на получение измеримого воздействия на бизнес, обеспечил лучшую интеграцию с другими видами деятельности бизнеса и помог развить цифровые навыки во всей организации.