Думай стратегически, вместо того, чтобы тушить пожары. (Работа в интернете)

Когда в последний раз вы находили время на планирование на работе? К сожалению, проблемой, как рядовых сотрудников, так и их руководителей, является то, что они погружены в ежедневное «тушение пожаров». Следовательно, они не имеют времени на постановку долгосрочных целей и определение способов их достижения.

В случае с сотрудниками низшего звена (например, занятыми производственными, складскими или базовыми офисными задачами) предполагается, что большую часть времени они должны использоваться на осуществление строго определенных задач.

Поэтому им не нужно так много времени на размышления, как работникам, занятым творчество или руководителям, которые должны принимать решения, имеющие долгосрочные последствия для будущего компании. На практике, однако, «тушение пожаров» (то есть реагирование на неотложные ситуации) представляет собой повседневную жизнь очень многих людей, ответственных за ключевые вопросы в компаниях.

Может показаться, что нет ничего плохого в решение ежедневных задач. Руководитель может чувствовать, что он все время активно работает на благо компании, а концентрация на актуальных задачах укрепляет его в убеждении о его эффективности. К сожалению, сосредоточение только на ближней перспективе, в границах недели или максимум месяца, мешает думать о работе в перспективе года или нескольких лет. В компании, где руководители живут сегодняшним днем, снижается возможность на внедрение радикальных улучшений или изменение устаревших процедур, поскольку каждое такое изменение потребовалось бы сначала длительного анализа, а затем дополнительного времени на внедрение изменений.

- Эта проблема касается компаний любого типа. Компании-производители все чаще так сильно настаивают на оптимизации рабочего времени своих сотрудников, забывая о преимуществах свободного мышления. Бывает так, что бригадир имеет 85% распланированного времени, мастер - 65%, а начальник - 45%. У них есть конкретные действия, которые они должны реализовать в течение определенного времени, - говорит Томаш Пачол, тренер учебной компании Effect Group.

Теоретически, сотрудники среднего звена должны иметь время, чтобы собрать идеи от сотрудников, а затем реализовать их, улучшив рабочие процессы в компании. На практике, времени хватает лишь на сбор идей, после чего они на долгое время попадают в ящик, в ожидании лучших времен. К сожалению, если босс все время лишь «гасит пожары», улучшения не реализуются никогда.

Между тем, компании, достигающие успеха - это чаще всего те компании, которые заботятся о том, чтобы подчиненные и их начальники имели достаточно времени на размышления. Например, компания 3М уже много лет позволяет отделениям тратить 15% своего времени на разработку собственных идей.

- На первый взгляд создается впечатление, что это лишь трата времени, однако оказалось, что именно в то свободное время появилось много хороших решений, например, тогда были придуманы желтые липкие заметки, - говорит Томаш Пачол.

- Другой пример - это сервис Gmail. Идея новой системы электронной почты долгое время тлела в умах сотрудников Google, но ее можно было достичь, только если бы людям было разрешено разрабатывать собственные проекты, - подчеркивает тренер Effect Group.

При большом количестве задач рутина дает работнику чувство контроля над ситуацией и позволяет работать без траты энергии на осмысление каждого выполняемого действия. Рутина - вещь сама по себе неплохая, но при условии, что она не замещает собой полностью периоды свободного мышления. Однако если рутина доминирует в повседневной жизни работника, со временем это приведет к снижению его мотивации и усердия. Чтобы этого не произошло, стоит воспользоваться следующими идеями.

Во время корпоративных встреч хорошо дать сотрудникам время на фантазирование. Или это пустая трата времени? Не обязательно, потому что фантазирование позволяет вам заниматься созданием новых возможностей, не сосредотачиваясь на ограничениях. Поэтому нужно думать не только о новых проектах или изменениях от того, что является актуальным на данный момент, но и о том, какой эффект был бы наиболее желательным.

Техника, которую вы можете использовать - 6 шляп Де Боно. Во время встречи мы предлагаем участникам представить, что они надели на голову одну из шести шляп разных цветов (позже они могут их обменять). Каждая шляпа позволяет взглянуть на проблему с другой точки зрения. Белая позволяет вам сосредоточиться на фактах и цифрах. Красная – на эмоциях. Зеленая помогает находить творческие решения. После надевания черной мы более сосредоточены на угрозах и проблемах, в то время как желтая позволяет увидеть возможности и преимущества. А тот, кто носит синюю шляпу, заботится о том, чтобы вся дискуссия была конструктивной, исполняя роль беспристрастного модератора.

Немного похожа техника Уолта Диснея. Полезна она тогда, когда у нас уже поставлены цели, но мы ищем лучших способов для их достижения. Здесь также нужен модератор дискуссии, а остальные участники встречи берут на себя одну из трех ролей: мечтателя (оптимиста), планировщик (сосредоточен на том, что и когда нужно сделать) и критика (пессимиста). Важно, чтобы присутствовали все роли, а аргументы, выраженные каждым из участников, касались лишь способа реализации проекта, а не самой цели.

Сотрудники должны иметь время дня, свободное от текущей работы. В компаниях, в которых творчество имеет особое значение, бывает, что один день или хотя бы несколько часов в неделю сотрудники могут тратить на собственные авторские проекты. Но и в большинстве других компаний стоит дать подчиненным немного свободы, чтобы подумать о задачах и идеях, о которых у них нет времени думать из-за «тушения пожаров».

- Один из руководителей рассказал мне, что его повысили в звании, потому что тот, вместо того чтобы работать, как и другие, ходил по цеху с кофе. Почему он заслужил повышение? Потому что в то время, когда остальные выполняли текущие задачи, он думал о том, как можно улучшить производственный процесс. Он один находил время на стратегическое мышление, - говорит тренер Effect Group.

Недостаток времени - одна из проблем. Вторая проблема заключается в том, что даже когда мы находим нужное нам время, мы фокусируемся лишь на еженедельных, ежемесячных и максимум квартальных целях. Особенно важно, чтобы менеджеры (а также продавцы и другие сотрудники) находили время, чтобы задать такие вопросы как: «Какие цели я хочу достичь в следующем году?». Стоит регулярно возвращаться к вопросам, которые позволят вам взглянуть на свою роль, установить цели и методы работы в долгосрочной перспективе.

Руководители часто убеждены, что без их личного участия ничего не будет работать достаточно хорошо. В результате они тратят много времени на то, что действительно актуально на данный момент, но на деле они заняты всего лишь «тушением пожаров». Из-за этого у них не хватает времени, чтобы подумать, как они могут организовывать корпоративные процессы, делегировать, стандартизировать или автоматизировать эти проблемы. И если бы это произошло, тогда у них было бы время для решения вопросов стратегического значения.

Как обычно, самое сложное - начать. В ситуации, когда сотрудники и руководители почти полностью сосредоточены на текущих проблемах, позволить тратить время «свободное мышление» за счет «тушения пожаров» может временно оказаться дорогостоящим и невыгодным решением. Вот почему так много сотрудников затянуты в рутину и перестают думать о развитии (как себя, так и компании). Однако стоит рискнуть, потому что только творческое и стратегическое мышление может принести в компанию позитивные изменения. В конечном итоге, «тушение пожаров» всегда оказывается худшим решением.